Політологія для політика і громадянина: Монографія

ВИБІР МОДЕЛІ ТА ТЕХНОЛОГІЇ УХВАЛЕННЯ УРЯДОВИХ РІШЕНЬ

Управління роботою урядової структури (адміністрації президента, уряду, міністерства, відомства тощо) передбачає побудову структури управлін­ня, налагодження інформаційних потоків, відпрацьовування мо­делі та процедур прийняття урядових (політичних, економічних та ін.) рішень.

Структура об’єкта управління будується з урахуванням та­ких чинників, як правове поле регламентації діяльності цього об’єкта управління, функції, які він виконує, традиції роботи об’єкта управління і т. ін.

Під правовим полем розуміють повноваження, наприклад, президента країни або уряду, що визначені конституцією або ін­шими законодавчими актами (законами, постановами, указами, розпорядженнями). Відповідно до цього правового поля виникає проблема реалізації тих чи інших функцій управління зазначе­ним об’єктом управління. Отже, враховуючи певні юридичні обмеження та необхідність реалізації управлінських функцій, створюється структура об’єкта управління.

Скажімо, в законодавчому акті зафіксовано повноваження президента в галузі вирішення питань громадянства. Зрозу­міло, що для того, аби реалізувати ці функції, потрібно створи­ти відповідну службу, відділ або інший структурний підрозділ, який би попередньо опрацьовував документи, що надходять на адресу президента, і готував проекти рішень (резолюцій, відпо­відей). Аналогічно створюються й структурні підрозділи з ін­ших сфер компетенції певного об’єкта управління: політичної, економічної, зовнішніх зв’язків, зв’язків з громадськістю, пре­сою і т. ін.

У цих питаннях, безперечно, треба враховувати і політичний досвід та традиції функціонування й організації роботи подіб­них об’єктів управління, що, звичайно, слід робити з огляду на місцеву специфіку.

Про що йдеться? Насамперед про те, що в різних країнах ін­ститут президентства має певні відмінності. Наприклад, у США президент водночас очолює уряд і відповідно несе повну відпові­дальність за його діяльність. У Франції або Польщі президент хоча і є найвищою посадовою особою в державі й главою вико­навчої влади, але має “громовідвід” в особі прем’єр-міністра, яко­го завжди можна звинуватити за прорахунки в економічній або соціальній політиці. У Німеччині президент виконує суто пред­ставницькі функції, які можна порівняти зі статусом і функ­ціональними обов’язками, скажімо, англійської королеви чи японського імператора, які є лише символами нації. І ці полі­тичні традиції, закріплені не тільки правовими нормами, а й нормами соціальними та психологічними, потрібно неодмінно врахувати. Нехтування ними може призвести до серйозних кон­фліктів, що позначаться на ефективності роботи не лише об’єк­та управління, а й суспільно-політичної системи загалом.

Узагалі процес ухвалення будь-якого політичного, урядового або іншого рішення передбачає проходження таких етапів:

• збирання, оброблення та інтерпретація інформації;

• виокремлення альтернативних проектів рішень;

• вибір на основі ухвалених процедур остаточного варіанта рішень з наявних альтернатив;

• реалізація на практиці ухваленого рішення;

• контроль за виконанням певного рішення;

• коригування (в разі потреби) цього рішення.

Оскільки ми вже розглянули інформаційні аспекти роботи

урядових структур, можемо переходити до вивчення процедур ухвалення рішень. На думку соціопсихологів (А. Джордж), існу­ють три основні моделі прийняття рішень: формальна, змагаль­на та колегіальна [293].

Формальна модель(рис. 15, 16) передбачав наявність чітко побудованої ієрархії системи комунікації та процедур проход­ження інформації, відхід від яких не допускається.

Змагальна модель(рис. 17) сприяє висуванню альтернатив­них інформаційних потоків і відповідних проектів рішень. Така модель прийняття рішень відкрита для надходження альтерна­тив не лише загальноприйнятим шляхом знизу-вгору, а й обми­наючи окремі ланки бюрократичної ієрархії.

Колегіальна модель(рис. 18) потребує колективної праці в пошуках найоптимальнішого проекту рішень. Але на відміну від змагальної моделі діяльність центру ухвалення рішень по­легшується роботою колегіальних команд, які формуються неза­лежно від соціального статусу працівників апарату та належ­ності їх до певних організаційних структур. (У змагальній мо­делі все-таки зберігається певна ієрархія, хоча й санкціонується інколи надходження альтернатив із середньої ланки безпосеред­ньо до центру ухвалення рішень без узгодження з чиновниками вищого рівня.)

Кожна з наведених моделей ухвалення рішень має сильні й слабкі сторони.

Формальна модель завдяки чіткій структурі проходження інформації та проектів рішень забезпечує ретельний аналіз аль­тернатив і економить час центру ухвалення рішень. Але такий підхід не сприяє відкритому обговоренню проблеми, а в разі кри­зової ситуації унеможливлює оперативне реагування на зміну ситуації. Крім того, існує реальна загроза викривлення інформа­ції під час проходження інстанціями.

Змагальна модель потребує набагато більше затрат часу та енергії центром ухвалення рішень у поєднанні з фрагментар­ністю інформації та суб’єктивністю її селекції. Інакше кажучи, під час використання цієї моделі виникає загроза реалізації су­б’єктивних інтересів окремих людей і структур за рахунок за­гальних інтересів об’єкта управління (держави, адміністрації, уряду тощо).

Колегіальна модель вимагає від центру ухвалення рішень (лідера) надто багато часу для міжособистісного спілкування, усереднює рольові статуси членів адміністрації, а їхня спільна діяльність сприяє так званому груповому мисленню, коли коман­да “зациклюється” лише на власних ідеях.

Використання тієї чи іншої моделі ухвалення рішень знач­ною мірою залежить не лише від правової регламентації та тра­дицій управління, а й від психологічних характеристик особис­тостей, які впливають на прийняття урядових або політичних рішень.

Наприклад, якщо людина більшу частину часу провела у чіт­ко побудованих структурах (армії, державному апараті тощо), вона відповідно тяжіє до використання формальної моделі ухва­лення рішень. Колегіальну модель використовуватиме переду­сім людина, яка працювала в організаціях чи установах з колек­тивним керівництвом, а змагальну — людина, яка перебувала у складі, скажімо, партійного апарату. Хоча, звичайно, це доволі відносно й має розглядатися в кожному випадку з урахуванням психобіографічних і політико-біографічних характеристик лі­дерів, які уповноважені ухвалювати рішення.

У цьому контексті привертає увагу порівняльний аналіз мо­делей прийняття політичних рішень в адміністраціях президен­тів України JI. Кравчука (рис. 19)і JI. Кучми (рис. 20, 21).

Виходячи з особливостей політико-психологічних настанов кожного з них, можна зауважити, що JI. Кравчук використову­вав змагальну модель прийняття політичних рішень, aJI. Кучма на початку свого першого президентства обрав варіант формаль­ної моделі.

Хоча слід зазначити, що JI. Кравчук також використовував формальні аспекти й шляхи проходження проектів рішень в апа­раті своєї адміністрації. Коло людей, які мали доступ до кабіне­ту першого Президента України, було обмеженим, а секретар ад­міністрації, перший помічник президента, радники та керівники президентських служб конкурували за можливість впливати на президента. Якщо додати до цього певну нерішучість JI. Крав­чука та імпровізаційний характер ухвалення рішень, стає зрозу­міло, чому він програв свої другі президентські вибори. Не маючи концепції своєї діяльності та чіткої побудови апарату адмініст­рації, припустившись ряду принципових помилок у конститу­ційних питаннях створення виконавчої вертикалі, JI. Кравчук навіть не сформував передвиборний штаб. Це, зрештою, і допо­могло JI. Кучмі стати другим Президентом України.

На відміну від JI. Кравчука, який майже весь час перебував на посадах в апаратних компартійних структурах і не мав до­свіду самостійної роботи (звідси й зволікання у прийнятті від­повідальних політичних рішень), JI. Кучма, працюючи в чітко ієрархічно вибудуваних структурах військово-промислового комплексу, займав керівні посади, де він мусив самостійно ухва­лювати рішення. Це, напевно, сформувало, по-перше, відповідний стиль керівництва й мислення, по-друге — уявлення про струк-

туру управління складним соціальним об’єктом. (На військо­вих заводах навіть генерального директора називають не “ди­ректор”, а “генерал”.) А звідси, найімовірніше, і схильність до чітко вибудуваних управлінських структур.

Насамкінець зазначимо, що, аналізуючи обрану політичним лідером модель ухвалення рішень, варто врахувати такі чин­ники, як політико-психологічні особливості стилю його керів­ництва, психобіографічні аспекти його службової кар’єри, по­літичний досвід та особливості мислення його найближчого ото­чення (як відомо, “почет” все-таки “грає короля”). Не варто ігно­рувати і відповідні традиції та конституційні норми, політичну

культуру політичної та правлячої еліти, а також політичну культуру суспільства взагалі.

Варто загострити також проблему впровадження вже ухвале­них політичних рішень, конкретних виконавців, термінів і за­собів досягнення цілей та контролю за їх виконанням. Невико­нання цих умов може призвести до провалу навіть найправиль­ніших і найоптимальніших рішень, хоч би яку благородну мету вони ставили.