Політологія для політика і громадянина: Монографія

ФОРМУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ПРАВЛЯЧОЇ КОМАНДИ

Політичний досвід свідчить, що чітко вибудувала, збалансована й ретельно дібрана передвиборна команда не завжди стає правлячою. І справа не лише в тому, що, вигравши вибори, президент мусить врахувати політичні реалії й сформувати уряд не тільки зі своїх прихильників. Для того щоб залучити на свій бік не лише більшість тих, хто проголосував за нього на виборах, а й більшість членів суспільства (це нетотожні поняття за умов використання будь-якої виборчої процедури з обрання вищої посадової особи держави), переможець має ввести до правлячого кабінету представників інших політичних сил. Звичайно, це можливо за умови погодження з ними “правил гри” й їхньої готовності підкорятися командній стратегії.

Крім того, слід зазначити, що без політично не заангажова- них фахівців-професіоналів неможливо створити дієздатний уряд, спроможний приймати адекватні, ефективні рішення.

До речі, використовуючи термін “правляча команда”, ми роз­глядатимемо такі центри ухвалення рішень, як адміністрація президента, національний або регіональний уряд (кабінет мініст­рів, виконком і т. ін.), міністерство, відомство тощо. Аналогічні критерії можна використовувати й стосовно правління політич­ної партії або суспільно-політичної організації, керівництва фір­ми, банку, компанії тощо.

Отже, аналізуючи процес створення правлячої команди, слід розглядати його внутрішні та зовнішні аспекти. Внутрішні по­лягають у логіці передвиборних угод з політичними силами все­редині передвиборної кампанії, а зовнішні — у міркуваннях що­до розширення соціальної бази підтримки правлячої команди. Отже, під час формування правлячого кабінету лідер, який до­мігся на виборах або в інший спосіб такого права, має керувати­ся в доборі кадрів своєї команди професійними, політичними та психологічними критеріями.

З політичними критеріями, здається, все зрозуміло. Уклавши на передвиборному етапі угоди з окремими політичними сила­ми та лідерами, переможець мусить “розрахуватися” з ними ке­рівними портфелями своєї адміністрації.

Аналогічні підходи використовуються і в бізнесі. Зрозуміло, що, утворивши з партнерами концерн або нову компанію, лідер зобов’язаний надати колегам певну кількість місць у правлінні відповідно до їхніх внесків до загального кошика. Це — аксіо­ма, забувши яку годі й сподіватися на їхню підтримку в май­бутньому.

Але якщо керуватися лише політичними міркуваннями, за­бувши про професійну підготовленість членів правлячого кабі­нету, успіху не досягти. Члени урядової команди мусять бути професіоналами своєї справи. А відтак постає питання про спів­відношення у складі правлячого кабінету політичних і кар’єр­них чиновників (останніх у нас здебільшого називають апарат­никами). І тут слід зауважити, що загальної формули або конк­ретних відсотків — необхідної кількості, скажімо, апаратників, ніхто не дасть. Насамперед через те, що справа ця надзвичайно делікатна і залежить як від суспільно-політичної ситуації в суспільстві загалом, так і конкретного впливу окремих соціаль­них груп та їхніх лідерів на лідера правлячого кабінету.

З погляду ефективності роботи правлячого кабінету особливу вагу мають психологічні чинники, які виявляються через між- особистісні (міжперсональні) стосунки членів команди. Якщо між ними не буде злагоди, порозуміння, ділової морально-психологіч­ної атмосфери, успіх роботи кабінету буде доволі проблематич­ним. Зрештою, останній чинник може перекреслити роботу навіть високопрофесійної, політично збалансованої команди.

Саме соціопсихологічні чинники слід розглянути більш до­кладно, бо вони, на жаль, традиційно перебували поза увагою на­шої керівної еліти.

Спочатку про кількісний склад правлячого кабінету. Психо­логи давно довели, що найоптимальнішою для управління та міжособистісного спілкування в процесі спільної діяльності є група, яка налічує сім плюс-мінус дві особи.

Скажімо, так званий “кухонний кабінет” видатного політика Гельмута Коля 1991 р. складався всього з п’яти осіб. Крім канцлера Німеччини, до нього входили його особистий секретар, помічник з питань інформації, політолог (його формальна поса­да — начальник внутрішньополітичного відділу федерального відомства преси та інформації), а також зовнішньополітичний радник.

Отже, основна “рецептура політичної кухні” німецького уря­ду складалася не міністрами, як прийнято вважати, а найближ­чою командою Г. Коля. Хоча, безумовно, недооцінювати роль впливових політичних діячів, за якими стоять могутні політич­ні сили, було б дуже легковажно.

Зафіксуємо ще один факт: до складу “кухонного кабінету” Г. Коля входила одна жінка. І це збігається з твердженням психологів, що для нормальної роботи будь-якого колективу потрібна присутність принаймні однієї-двох осіб протилежної статі. (Аби нас не запідозрили в дискримінації, окремо зазначи­мо: якщо хтось хоче сформувати кабінет тільки з жінок, ради­мо цього не робити і включити до його складу хоча б одного чоловіка.)

Аналіз роботи правлячої команди другого українського Пре­зидента JI. Кучми показує, що і тут коло осіб, які впливали на ухвалення політичних рішень упродовж 1994-1996 pp., було доволі обмежене. Окрім глави Адміністрації безпосередній дос­туп до глави держави (і відповідний вплив) мали його перший помічник, радник Президента — секретар Ради національної безпеки і радник з питань макроекономіки. З певними обме­женнями в окремих галузях державного будівництва впливали на прийняття рішень інші радники та керівники відповідних управлінь і служб президентської Адміністрації, однак роль ос­танніх переоцінювати не варто, оскільки вони були “пов’язані” волею керівника апарату Адміністрації.

Згодом, внаслідок децентралізації апарату Адміністрації, фак­тично використовувалася змагальна модель ухвалення рішень, де лідерів впливу було вже кілька.

Але після перемоги на виборах 1999 p. JI. Кучма знову по­вертається до “формальної” моделі. Посада першого помічника об’єднується з посадою глави Адміністрації Президента.

Важливими чинниками, що впливають на ефективність діяль­ності правлячої команди (поряд із політичними), е соціально- психологічні. І тут ідеться не тільки і не стільки про різну пси­хологічну спрямованість передвиборної та правлячої команд (пер­ша зорієнтована на боротьбу, а друга — на конструктивну роз­будову).

Насамперед варто проаналізувати розподіл соціопсихологіч- них ролей у команді, потурбуватися в разі його незбалансова- ності про відповідну корекцію міжособистісних стосунків чле­нів команди, здатність окремих її членів ефективно працювати задля основної мети діяльності — ефективної роботи уряду (Адміністрації тощо).

Науковці свідчать, що будь-який керівний колектив передба­чає присутність в ньому осіб, які “грають” такі ролі: “голова”, “секретар”, “генератор ідей”, “аналітик”, “організатор”, “інфор­матор”, “психолог”.

Голова формулює стратегію, визначає цілі та завдання кабіне­ту, пріоритети діяльності й порядок денний його роботи, розпо­діляє обов’язки між членами команди, визначає “правила гри” та психологічно мобілізує їх на реалізацію генеральної лінії.

Секретар організовує практичну діяльність щодо втілення в життя стратегічної лінії команди, примушує інших членів команди дотримувати дисципліни у виконанні визначених планів, об’єднує всі ідеї й думки в один закінчений проект і до­магається його реалізації.

Генератор ідей, маючи найвищий рівень інтелекту і найроз­виненішу фантазію, є постачальником оригінальних ідей, пропо­зицій, проектів рішень.

Аналітик оцінює альтернативи, об’єктивно й неупереджено аналізує проекти рішень, які висунуто для обговорення.

Організатор раціоналізує виконавчий процес, доводить його до логічного завершення — практичної реалізації ухваленого рішення. Почасти він поділяє із секретарем контрольні функ­ції.

Інформатор є розвідником, постачальником інформації: по­відомлень, нових ідей, цікавих фактів і т. ін. завдяки високим комунікативним здібностям і великій кількості міжособистіс­них контактів.

Психолог як найчутливіший член колективу гармонізує між- особистісні стосунки, цементує команду на емоційній основі, вга­мовує пристрасті та підтримує ініціативу.

Кожен із членів правлячої команди має не лише свої генетич­но притаманні психологічні характеристики, а й соціально-пси­хологічні, позитивні та негативні риси, які зумовлені обраними ними соціальними ролями в команді.

Скажімо, голова може сприйматися негативно через жорст­кість (надмірну чи недостатню), невміння розподілити обов’язки і т. ін. Секретар інколи буває нудний і дуже настирливий, а мо­же втратити перспективу і “потонути” в деталях. Генератор ідей може бути неуважний, його часто-густо “заносить” у такі теоре­тичні хащі, з яких нелегко вибратись, аналітик може нетактовно оцінити вистраждані пропозиції інших. Організатор буває над­міру впертим і недостатньо гнучким, інформатор — непостій­ним і недостатньо організованим, а психолог — не таким пра­цьовитим, як це може видаватися на перший погляд.

Цих проблем можна уникнути, якщо знати й аналізувати сильні та слабкі сторони кожного члена правлячого кабінету з урахуванням обраних ними соціопсихологічних ролей, опти­мально використовувати їхній потенціал, аби досягти кінцевого результату — ефективної роботи та адекватних урядових рі­шень.

Зрозуміло, що такий розподіл ролей доволі умовний, у реаль­них колективах часто окремі особи поєднують у собі рольові функції в найрізноманітніших їх співвідношеннях. Єдине за­уваження — голів і генераторів ідей не повинно бути багато, ос­кільки це може призвести до безплідних дискусій і розколу.